今日、出先からの帰りに駅のホームの椅子に座ってzoomをしていると、隣に元上司が座っていてびっくりした！
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今日は「不均衡なコミュニケーション ー多様性の科学ー」です。
はじめに
マシュー・サイド著「多様性の科学」の参考に記事を書いていきたいなと思います。2021年6月第一版の本です。
副題は「画一的で凋落する組織、複数の視点で問題を解決する組織」です。
これを読むと、ヒエラルキーって怖いと思うとともに、自分もやっていたかも・・・もう絶対しないでおこうと思うこと間違いなしです。
ヒエラルキーが最悪の事態を起こす
この章では、ヒエラルキーが多様性を殺してしまうことに警鐘を鳴らしています。人が集まれば必ずヒエラルキーが発生します。そんな中で、多様性を活かすにはどうしたらいいのでしょうか？
まず、ヒエラルキーが多様性を殺してしまう観点を見ていきます。
部下はいつでも上司の機嫌を取ろうと、意見やアイデアを持ち上げる。身振りや手振りを真似しさえする。多様性はそうやって排除される。決して最初から多様な意見がないのではなく、表明する場がないのだ。
認知的多様性があっても、それを発言できる環境でないと、多様性が活かせないと言う話です。ヒエラルキーが下の人が上の人に進言することに対して無意識的に抵抗を感じることが多く、反射的にそうなる、と断言しています。
それは登山中や、飛行機の中、医療現場など、人の生死に関わることである場合でも起こり得ると言います。
ある飛行機事故についての事例が載っていました。それは飛行機の着陸の際、車輪が出る時に変な音がしたから、その原因を探すために上空を旋回するという状況の時です。機長は車輪の不具合に気を取られていて燃料の確認を怠っていました。副操縦士は知っていましたが、機長に進言できず、曖昧に仄めかすばかり。結局、副操縦士が、機長にすよく進言できた時には時すでに遅し。不時着時には民家をも巻き込む大惨事となり、大勢の犠牲者が出たそうです。副操縦士も亡くなられたとか。
命よりもヒエラルキーを大切にしてしまったと言う事例です。
ヒエラルキーをなくせば良いという話でもない
Googleの創業者のラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンは大きな革命になることを期待して管理職を廃止した。ヒエラルキーの欠如は組織に混乱を招いた。方向性を定めて円滑な協力体制を促す管理職が欠かせない。
ではリーダーを無くしたらいいじゃないか！と閃いた改革者たちはリーダーを無くしてみました。それが大失敗に終わったそうです。
リーダーが複数いる体制では責任の所在が曖昧になり、その結果、アイデアを殺すことになるといいます。
Googleでは失敗を恐れず、こういう挑戦をするのだな〜とちょっと違うところで感心してしまいました。
支配型ヒエラルキーと尊敬型ヒエラルキー
では、決断力と多様性のバランスをどのように取ればいいのでしょうか？と言うのが次の話題です。
ヒエラルキーには２つの種類があるそうです。
威圧や脅し、権力によって支配する、「支配型ヒエラルキー」
自然発生的に周りから尊敬されてリーダーになる「尊敬型ヒエラルキー」
その特徴をピックアップしましたのでご覧ください。
リーダーの尊敬のされ方
支配型：当人から尊敬を求める。尊敬されるかどうかを決めるのは当人
尊敬型：周りが自由に判断して敬う
影響の及ぼし方
支配型：強制・威圧・攻撃・褒美と罰による操作
尊敬型：心からの説得・相手に敬意や好意を表す。ロールモデルになる。
社会的な人間関係
支配型：社会的地位を得るため、ご都合主義でその場限りの人間関係を築く
尊敬型：本物の恒久的な提携を結ぶ
尊敬型ヒエラルキーが作れれば、決断力と多様性の両方が叶いそうです。
では、尊敬型ヒエラルキーに必要な要素はなんでしょうか？
心理的安全性
尊敬型ヒエラルキーは「心理的安全性の高い環境」を築くことができるといいます。
この心理的安全性はチームパフォーマンスを左右する要素の中で飛び抜けて重要で、離職率も低くなり、収益性は高くなります。
すぐにできる心理的安全性を担保する方法としては、例えば、
・意見を述べるときに順番に述べるのではなく、各自紙に書くようにする。そして張り出す時には誰の意見か分からないようにする。
・Amazonの例で言うと、会議の最初に30分間の黄金の沈黙時間を取り、各自が企画書を読み込み自分の考えをまとめる時間を持つと言います。
誰の意見にも左右されずに自分の考えをまとめるための環境と、意見を発表したときに否定されない安全性の両方が必要なようです。
＊正直、心理的安全性はいくら環境を整えたところで、その人個人の問題もあるので、１００％意見が出るとは限りません。ただ、やらないよりやる方が絶対にいいと思います。
思ったこと
日本の戦時中、上官にNOと言ってはいけない状況を作り出し、それによって多くの命を犠牲にしてきました。また、誰も責任を取らなかったインパール作戦でも多くの死ななくてもいい命が亡くなりました。
これは日本のように村社会が根底にあるところで起こるものだと思っていたのですが、実はそうではなく、より命がかかるような場面で、強いリーダーが引っ張っていく時に起こり得るものだと思いました。
その強いリーダーが自分の意見に従ってもらうために、力で押さえつけようとするのはわからなくもないですじ、それが良いように機能することも多いんだと思います。
ですが、本当に切羽詰まった時ほど、認知的多様性（さまざまな視点で物事を見ること）が必要で、活きてくるのだと思いました。
そう思えば、私たちの仕事に対して心理的安全性を作り出すことって簡単なような気がしきました。＊超楽観的笑
最後に
組織で生きてきた人間として、上司が間違っていても進言できないと言うことはよくあります。
私も嫌な思い出が・・・。
大学時代は１学年上の人には絶対に逆らってはいけないと言う不文律の掟みたいなものがあり、意見ができませんでした。というか、一度意見をした時に、私たちの代の部長候補が一人だけ先輩に呼び出され、めちゃくちゃ人格否定され、ボロボロになって帰ってきたことがありました。それ以降、みんなで話し合った結果、何も言わないようにしようと言うことになりました。
本当に未熟な上司の下で働く部下の皆様、お疲れ様です。
では、今日も最後までお読みいただきありがとうございまいした！！
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