昨日、「こんなに良くしてるのに、一緒に働いている人がわがままや〜」という女性の雄叫びを聞きました。管理職側が譲歩していることにつけ込んで過度な要求をしてくるというのです。まあ、そういうのは聞き流しでいいかな〜と思います。
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今日は「チームを成功へと導く5つの鍵とは」です。
はじめに
前回は『プロジェクトアリストテレス』について調査方法を書きました。今日は調査結果を書いていきます。
ちなみに「プロジェクト・アリストテレス」を簡単に説明すると、Googleが2012年に実施したチームを成功（創造性・連携・生産性を高める）に導く要因を明らかにするために行われた大規模なチーム行動の調査です。
a-lot-of-flowers.hatenablog.com
成果を出すチームの5つの鍵
「個人の能力や条件」ではなく、「チームの関係性・安心感」が、成果を決めていたと言います。具体的に見ていきます。
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心理的安全性（Psychological Safety）
→ メンバーが安心して発言できる雰囲気があるか
（ミスや疑問、反対意見を言っても大丈夫と思えるか） -
信頼性（Dependability）
→ 各メンバーが責任を果たし、仕事をきちんとやり遂げるか -
構造と明確さ（Structure and Clarity）
→ 目標や役割分担、進め方や行動がもたらす成果について、チーム内で明確になっているか -
仕事の意味（Meaning of Work）
→ 自分にとって意義がある、やりがいのある仕事だと思えているか -
仕事のインパクト（Impact of Work）
→ 自分の仕事が、社会やチーム、組織に良い影響を与えている・意義があると感じられるか
（参考：https://rework.withgoogle.com/jp/）
Googleは「誰がチームのメンバーであるかよりも、チームがどのように協力しているかが重要」と述べています。そして、「心理的安全性は単なる1要素ではなくその他の4つを支える土台であり、チームの成功に最も重要な要素である」と発表しました。
心理的安全性という土台があってこそ、信頼性や構造と明確さ、仕事の意味、仕事のインパクトが活きてくるとのこと。
自分を振り返ると、その４つはあったけれど、心理的安全性については、仕事で実力をつけないと得られないと思っていたし、「仕事で実力をつける」といってもどこまで実力をつけたら得られるのかは分かっていなかったです。
くだらないことは言わない、返事は「はい」しかない、不要な口答えはしては不利益が生じると思っていたこともあり、職場環境的に言えないということに加えて、自分で自分をがんじがらめにしていたなと思います。
だから、若い人たちが自分の意見を恐れなく言えることに対して、昔はこんなこと言えなかったよなとか、羨ましいと思いますし、ネガティブな捉え方をすると、生意気やなとか、知ったような口を聞くなとか、何を考えてるんだろうとか思ってしまうわけなんです。
心理的安全性とは職場環境に左右されるのはあると思いますが、一番は自分の中にある「これはくだらない意見なんじゃないか」とか「反対意見を言うとまた会議時間が伸びてみんなに迷惑をかける」とか「有効な意見以外は言わない方がいい」とかそういう思い込みだなと思います。
ですので、心理的安全性は職場の努力だけではなく自分の努力も必要だと感じました。
チームの効果性にさほど影響しなかった要素
さて、次に創造性・連携・生産性を高めることに影響しなかった項目を見ていきます。
- 個々のメンバーの優秀さ（IQやスキル・経歴）
→ 頭の良い人・実績のある人を集めても、それだけでは成果の出るチームにはならなかった。 - チーム構成の相性（性格タイプ・趣味の一致など）
→ 同じタイプの人を集める／気が合うメンバーで構成しても、成果との明確な関連性は薄かった。 - チームメンバーの働く場所や時間帯（在宅・出社・勤務スタイル）
→ 同じオフィスで働くことや、働く時間帯の一致は、心理的なつながりに比べて影響は小さかった。 - 性別・年齢・文化的背景などの多様性
→ 多様性そのものは成果に直結しない。むしろ「心理的安全性」がないと活かされにくい。 - マネジャー個人の能力
→ 優秀なマネジャーがいること自体より、「チーム全体の関係性」がパフォーマンスに強く影響した。 - チームメンバーの社交性（外交的／内向的）
→ 外向的な人が多い＝良いチームとは限らず、「誰もが話しやすい空気」があることの方が重要だった。 - 合意に基づく意思決定の頻度
→ 意思決定方法そのもの（合議・独断）は効果性に直結せず、むしろ「意見を安心して言えるか」が鍵。 - メンバーの先任順位・在職期間
→ 経験年数や勤続年数が長いだけでは効果性にはつながらなかった。尊重されているかの方が大切。 - チームの規模（メンバーの多さ）
→ 人数の多さ・少なさは直接的な成果に関係せず、全員が声を出しやすい環境かどうかが重要。 - 仕事量・多忙さ
→ 働いている時間の長さやタスクの多さは、パフォーマンスに大きく影響せず、「助けを求めやすい関係性」の方が大事。
さて、どうでしょうか？
チーム構成の相性とか働く場所、仕事量の多さなんかも影響してくるのかなと思いきや、そうではないということでした。
確かにゆっくり考えると相性というより、何を言っても許されるかという方がはるかに大切だなと思います。何を言っても許されるという時点で相性がいいと捉えやすいのではないかと思います。働く場所についても「〇〇さんの隣は嫌」というのは相手にきちんと自分の意見を伝えられないからということもあると思います。
仕事量や多さも優先順位が相談できたり、納期について気兼ねなく相談できるという環境であれば、自分で納得して働くことにつながるかもしれません。
自分を守りながらも、チームにしっかり貢献していけるそういう環境を作り出しやすいのだと思います。
Googleの仮説
さて、ちょっと情報が前後しますが、以下は、調査を始める時点においてGoogleがチームの効果性（パフォーマンス）に影響しそうな要素として、候補に挙げていた点です。
1）チームの力学
→ チーム内で安心して異なる意見が言えるかどうか（＝心理的安全性の核心）。
「こんなこと言ったら変に思われるかな…」と不安を感じずに発言できる雰囲気があるか、ということ。
2）スキル
→ 自分が「課題解決が得意だ」と思っているかどうか。
「私は問題に直面しても乗り越えられる力がある」と自信を持てている状態のこと。
3）性格的な特性
→ 自分を「信頼できる人間だ」と認識しているか。
責任感がある、ちゃんとやる人だと自分でも思ってるという自己認識を指す。
4）感情的知性（Emotional Intelligence）
→ 共感性の高さ・低さが、チームの力にどう影響するか。「共感力が高く、他者の感情に敏感な人」が多いチームは、メンバー同士の関係性が良くなり、成果が出るのでは？ということ。
最初からGoogleは心理的安全性が大切な要素だという仮説を持っていたんですね。
２）や３）は仕事に対する姿勢で、４）は共感力が高い方が言いたいことが言える可能性があると思っていたのかなと推察します。
心理的安全性は突飛な回答でもなんでもなく、あ〜やっぱりね。でも思った以上に影響があるんだというような感じだったのでしょうか。
まとめ
Googleはこのように発表しているそうです。
「心理的安全性とは、対人関係においてリスクある行動を取ったときの結果に対する個人の認知の仕方、つまり、『無知、無能、ネガティブ、邪魔だと思われる可能性のある行動をしても、このチームなら大丈夫だ』と信じられるかどうかを意味します。
心理的安全性の高いチームのメンバーは、他のメンバーに対してリスクを取ることに不安を感じていません。
自分の過ちを認めたり、質問をしたり、新しいアイデアを披露したりしても、誰も自分を馬鹿にしたり罰したりしないと信じられる余地があります。」
最後に
先ほども書きましたが、心理的安全性というのは職場環境に左右されるところもありますが、自分の精神状態に左右されることもあるということは忘れてはいけないと思います。
自分が何にも言えないのに、他者の心理的安全性だけを守ろうとすることはできません。自分の心理的安全性がないと、チーム内もまた心理的安全性がないという可能性が大きいと思います。
仕事ですのでもちろん、創造性・連携・生産性を高めるという視点を持っていて、自分の仕事に対する責任を持ち、チーム内の目標や行動も知っていて、仕事をやる意味を知っていて、自分の仕事がチームや組織に良いインパクトを与えるということを理解しておく必要があります。
ここを個人でクリアするというのは忘れてはいけない部分です。
心理的安全性というなんだか居心地のいい言葉で、この部分はうやむやにしないようにするということはとても大切だなと思います。
では、心理的安全性から始まったシリーズはこれで終わります。
今日はこの辺で。
最後までお読みいただきありがとうございました！
❀ 𖤣𖥧𖥣 ＊ … * … ＊ 𓂃𓈒𓏸◌ ❀
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